楊元慶

本月初，徽商總會會長楊元慶在聯想四十周年回顧往昔時說：出海是聯想做過的最正確的戰略抉擇之一。

最近兩年，中企出海避卷漸成風潮。但過去二十年，楊元慶一直泡在“?！崩?。雖然在國內飽受爭議，但聯想在全球180個市場開展業務，75%以上營收來自于海外，是不爭的事實。

2004年，聯想“蛇吞象”收購IBM PC，14位中國高管在舊金山與IBM PC14位高管第一次見面。一進會議室，中國人都很謙虛往后排擠，老外卻都往中間坐。這讓時任新聯想CEO的沃德困惑：中國人不像是來接管資產的。

后來開了兩天會，因為語言障礙，會議全程被海外高管掌控，中方全程插不上話。楊元慶隨后規定：所有高管必須每天花一個小時學英語。為逼迫自己講英語，他讓家人和自己一起遷居到完全陌生的北卡羅萊納州的羅利市。羅利是美國南部一座位于橡樹森林中的城市，也是IBM PC業務的總部所在地。

2008/2009財年，聯想集團出現巨額虧損，當時楊元慶重歸CEO崗位之后不久，他的兩部手機，一部用來接電話，另一部用來收郵件。每天早晨起床第一件事，就是在手機上看郵件，一天100多封，一多半是英文的。

每一家公司，都會在各自的能力范圍內，選擇不同的哲學。

2002年，楊元慶南下深圳，拜訪一位科技界大佬，希望在提升企業技術能力上得到建議。當年聯想的企業愿景是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。高科技列在國際化之前。

但大佬給他的回復是：難。

當年，這位大佬的企業，一年投入幾十個億的研發經費，還能賺幾十個億，高投入高產出的業務模式已經形成?！奥撓肴绻嗤堆邪l費用，但產品賣不了高價，股市和投資人絕不會答應?！?/p>

PC業國際巨頭云集，聯想長考后，哲學是并購，并購那些“強品牌的弱業務”，以國際化對抗國際化，以“出?！鼻笊?。

楊元慶經歷三次并購。2004年并購IBM-PC部門促成聯想國際化；十年后購買IBM x86服務器業務和摩托羅拉移動。后兩樁收購難稱成功，楊元慶也因此輸掉了手機這個“聯想非贏不可的戰役”。

「 但我們都挺過來了?！?/p>

大海風高浪急。能挺過來，和楊元慶的個性是有關系的。

和楊元慶共事超過30年、聯想集團高級副總裁喬健形容楊元慶的“鈍感力”：“我是流了很多淚之后，臉上再帶著笑，楊元慶是對疼痛無感，他是腿斷了也不知道?！?/p>

這和楊元慶玩撲克牌的風格如出一轍，“即使拿到的牌面很糟糕，不論如何也要去贏?！?/p>

楊元慶的另一條特質是“講規則”。當年楊元慶脫穎而出被提拔為微機事業部總經理，一位創始元老評價“因為他（楊元慶）流程做得好”。

楊元慶張羅餐敘時，無論喝了多少酒，他都會像鬧鐘一樣精準地按照計劃時間結束，一分鐘都不延誤。楊元慶掛在嘴邊的話：有規則按規則辦，沒有規則先制定規則，然后按規則辦。

“做任何一件事情都是if-then”。

在講求變通、中庸的中國社會，楊元慶的個性通常會被認為“認死理”，毫無彈性可言，但卻非常契合“出?！?。

聯想后來“出?！背晒?，除了收購那一下子和語言文化上的融合，是需要一些定力和“結硬寨、打呆仗”的死功夫的。

聯想四十周年時，楊元慶首度對“出海方法論”進行提煉，稱聯想擁有“全球供應鏈、全球研發體系及全球市場營銷體系三大關鍵支柱”和“數字化與ESG兩大基座”，這也是每一家出海的中國企業需要鍛造的關鍵能力。

實際上，滴水石穿非一日之功。楊元慶用八年時間才打通全球區域自主IT系統（從2004年到2012年）；又花費五年時間才把IT售后服務系統建立起來（從2012年到2017年）。

那是一場曠日持久的戰斗，過程如人飲水，冷暖自知。曾經的CIO王曉巖將其稱之為“堵搶眼”。聯想先后換過幾任ICO，前赴后繼。在資金鏈最吃緊的時候（自己做不出來，就要支付給IBM費用，每年6億美元預算），一位負責戰略的副總裁找到王曉巖：“IT做不好，會把聯想拖破產”。

IT系統后來成為聯想“出?！钡摹耙刑靹Α?。聯想收購IBM的x86業務和摩托羅拉的手機業務，搞IT系統整合都只用三年時間，已經熟門熟路。

因為“出?！北黄仍扃P子的聯想后來“賣起了鏟子”（SSG板塊）。寧德時代海外業務爆發時，也撞上一樣的“IT墻”。聯想就成為了寧德時代的核心IT架構服務供應商。

楊元慶堅持的另一件事是建工廠。

2009年8月，聯想集團最高決策機構LEC在上海開會，九位中外核心高管投票：要不要在中國自建工廠？

這關系聯想全球化產業鏈的路徑選擇：到底依靠自主工廠，還是完全外包給ODM廠商？聯想高層對此分歧很大，聯想在前一個財年營收下滑，虧損了2.26億美元，現金流緊繃。如果選擇前者，就要自建工廠，意味著真金白銀的投入。出于成本考慮，當時華爾街的投資者都勸楊元慶將制造環節交給外部專業ODM和OEM。

但楊元慶最后問了一個問題：“我們的愿景是做全球第一，如果有一天我們做到了。那么那是聯想的第一，還是仁寶、緯創資通和廣達的第一？”

爭論就此結束。

楊元慶的深層次看法是，自有制造和ODM就像兩個水池，連在一起，如果跟只有一個水池的企業（純ODM）競爭，優勢一定會體現出來。

從2012年到2016年，聯想逐步形成了混合型供應鏈體系，生產端則建立了混合制造模式“自有工廠+ODM/OEM”。

時至今日，距離那次關鍵投票已過去十五年，在2024年高德納全球供應鏈25強排名中，聯想排名第十。

對安徽來說，如果沒有楊元慶的關鍵一問，就不會有后來合肥的聯寶工廠。美國《時代》周刊剛剛發布“2024年度最佳發明”榜單，聯寶科技ThinkBook透明屏筆記本概念機上榜，這款透明屏筆記本電腦就出自合肥。

美國《時代》周刊將透明屏筆記本電腦評為“2024年度最佳發明”

2014年接管生產基地的關偉認為：有了合肥產業基地，聯想才深入掌握在生產環節優化成本的能力，與此同時，智能制造正在賦予用戶個性化產品。

基于PC不同需求的模塊有100萬個，每做完一個小訂單，生產線的部件就要更換，合肥基地現在平均每天處理8000筆訂單，80%以上是單筆小于五臺的定制化需求，“如果有一個100臺的訂單，廠長都會覺得意外?！?/p>

知名媒體人秦朔認為：聯想出海最有價值的地方是“它不是鄭和式的出海，榮耀了很快又回來了；也不是成吉思汗式的出海，所到之處盡顯殺氣；聯想出去了，成了世界的一部分?！?/p>

但“出?！币灿写鷥r。聯想一直被被詬病利潤低、研發投入不足、多元化轉型不及預期，“因為制造業利潤低，聯想沒有錢，所以不能生產芯片。又因為聯想沒有核心技術，一直做組裝，所以利潤低，沒有資本積累?！?br>

楊元慶也逐漸遠離中國IT中心地帶，幾乎錯過中國互聯網波瀾壯闊的二十年。

他自己這樣看待這種疏離：“比起西西弗斯之惑，我更愿意相信我經歷的是普羅米修斯之痛”。

西西弗斯和普羅米修斯到底有什么差別？

西西弗斯每天推石頭是受輪回之苦，但普羅米修斯“盜得了火種”。

對楊元慶來說，那個“火種”可能就是AI PC。

聯想40周年之際，楊元慶在給員工的內部信中稱，2022年底以來，生成式人工智能、大模型技術的突破發展，大大提速了各行各業的智能化轉型，“人工智能已經勢不可擋地成為驅動未來增長最確定、最核心的力量?！?/p>

1999年11月24日，楊元慶在北京北展劇場參加了一場發布會，聯想曾在那場發布會上推出新一代“因特網電腦”——天禧，號稱可以讓用戶一鍵上網。楊元慶當年稱天禧電腦是聯想“因特網電腦的第一代產品”；但聯想在2023年發布AI PC之后宣布要打造AI生態，名字取成了一模一樣的“天禧”。

歲月輪回，從互聯網時代到AI時代，“等了二十五年，終于又等來了機會?！?/p>

“出?！笨赡苁菞钤獞c的“二十年磨一劍”，二十年“出?！钡目鄾]有白受。聯想的AI戰略叫Hybrid AI（“混合式人工智能”）——楊元慶認為，私有AI（包括個人AI和企業AI）將與公共AI共存。而在私有這一端，AI最好的載體還是PC，因為算力優勢比手機大很多。

一旦這一判斷正確，二十年“出?！苯涷炓欢〞蔀樾率聵I最好的“放大器”。

Canalys 今日發布報告稱，2024 年第三季度，全球 AI PC 出貨量達到 1330 萬臺，占本季度 PC 總出貨量的 20%?；萜?、聯想、戴爾位居前三。

這令人想起曾經的PC盛世。今年10月，2024年聯想創新科技大會，英偉達CEO黃仁勛、英特爾CEO帕特·基辛格和AMD CEO蘇姿豐親臨現場；微軟董事長兼CEO薩蒂亞·納德拉、Meta CEO馬克·扎克伯格與高通總裁兼CEO克里斯蒂亞諾·安盟則發來演講視頻互動。三位全球半導體巨頭掌舵人輪番登臺，楊元慶與他們握手、擁抱。楊元慶說：“沒有哪家能把（AI PC）所有的事情都做了，要有戰略性的合作伙伴，要有朋友圈；所以，做芯片的，做操作系統的，做軟件的，要把它們都連接起來?！?/p>

但聯想的盛世再現依然需要前提：

首先，AI PC必須真的成立，人們得真的需要AI PC；

其次，AI PC可能需要先在中國成功，就像曾經的PC業務一樣，先建立起中國市場的堅實大本營，才會真正擁有世界開放市場的競爭力，才會事半功倍。

最后，IBM在1981年推出“Personal Computer”，定義了PC時代，但真正將PC利潤收割走的是Intel與微軟，AI PC時代依然要面對這樣的競爭，聯想不能變成IBM。